Frau Dr. Eller, Human Resources, das ist ein sehr betriebswirtschaftlicher Begriff. Worum geht es dabei?

Elke Eller: Eigentlich ist der Begriff Human Resources ziemlich veraltet. Er kommt aus einer Zeit, in der es bei der Unternehmensführung ausschließlich darum ging, Kapital optimal einzusetzen. Als ob es nur darum ginge, Mitarbeiter optimal einzusetzen, um auch optimale Ergebnisse zu erhalten. Dieses Verständnis lässt die Bedürfnisse des Einzelnen völlig außer Acht. Und bei den weitreichenden Veränderungsprozessen, wie sie die TUI Group derzeit gestaltet, wäre es geradezu leichtfertig, die Mitarbeiter nicht als Menschen mit individuellen Erwartungen, Kompetenzen und Ideen zu sehen. Unsere Aufgabe im Personalbereich ist es, die Balance zwischen den Bedürfnissen der Mitarbeiter einerseits und den geschäftlichen Anforderungen andererseits zu halten.

Warum sind gute Personalarbeit und Mitarbeiter­zu­friedenheit so zentral für die TUI?

Unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind die­jenigen, die das Produkt machen! Sie sind es, die direkt bei den Kunden sind. Kunden sind mit ihrem Urlaub zufrieden, wenn die Menschen, die sie begleitet und betreut haben, klasse waren. Es ist deshalb im ureigenen Interesse der TUI, dass sich die Mitarbeiter im Unternehmen wohlfühlen und engagieren. Menschen engagieren sich aber nur, wenn sie wissen wofür. Sie brauchen und wollen also eine sinnstiftende Arbeit. Dazu müssen sie das große Ganze, für das sie sich engagieren sollen, kennen und gut finden.

Das führt zur Frage nach der Unternehmenskultur – ist es denn überhaupt möglich, die vielen Kulturen innerhalb der TUI Group zu einen?

Es gibt natürlich nicht das eine Maß. Vielmehr muss man sich fragen, was unsere gemeinsame DNA ausmacht – und auch ausmachen soll. Unsere Unternehmenswerte Trusted, Unique und Inspiring spiegeln diese Gemeinsamkeiten sehr schön wider. Sie sind so global, dass sie überall verstanden werden können, unabhängig von kulturellen oder regionalen Unterschieden. Die TUI Group befindet sich in einem umfangreichen Transformationsprozess. Umso wichtiger ist es, die kulturellen Grundlagen für unser Zusammenarbeiten zu definieren und bei den Mitarbeitern bekannt zu machen. Ich betrachte sie als wichtige Voraussetzung für die aktuellen Herausforderungen – und noch viel mehr für das, was wir in Zukunft gemeinsam alles erreichen wollen. Man muss sich nur anschauen, wie anders unsere digitalen Wettbewerber funktionieren. Deswegen brauchen wir Mitarbeiter, die offen im Kopf sind für Neues, die begeistert zum Erfolg von TUI beitragen und ihre Teamkollegen inspirieren. Nur so werden wir uns weiterentwickeln.

Wie haben Sie diese Herausforderungen in eine neue HR-Strategie übersetzt?

Wenn das Ziel die Balance zwischen den geschäftlichen Anforderungen und den Bedürfnissen der Mitarbeiter ist, muss man natürlich beides genau analysieren. Als ich hierherkam, haben die einzelnen Länder bereits an vie­len Stellen gute und sehr gute Personalarbeit geleistet. Ein Unternehmen braucht aber einen global gültigen Rahmen, wenn es über 60.000 Menschen auf einen gemeinsamen Weg bringen möchte. Deswegen sind wir gerade dabei, auf Konzernebene Eckpfeiler und Leitplanken zu definieren – innerhalb derer man sich dann aber frei bewegen kann. „Freedom within a Framework“ nennen wir dieses Konzept. Einmal im Monat treffen wir uns mit allen regionalen Personalverantwortlichen. Gemeinsam haben wir die Best Practices aus den Regio­nen analysiert und dann überlegt, welche Themen überhaupt einen konzernweit gültigen Rahmen brauchen. Die TUI ist ein agiles Unternehmen aus vielen Ländern, Regionen und Funktionen. Wir wollen uns gar nicht von oben herab und zentralistisch durchorganisieren. Wenn es um ein lokales Thema geht, das wir mit dem regionalen Betriebsrat verhandeln müssen, macht es keinen Sinn, das von Hannover aus zu versuchen.

Bevor Sie anfingen, gab es auch eine groß angelegte Mitarbeiterbefragung.

Die erste TUIgether-Umfrage von 2014/15. Als ich bei der TUI anfing, war sie gerade ausgewertet worden. Eine tolle Basis für meine Arbeit und die meines Teams! Alle Konzernmitarbeiter konnten sich daran beteiligen. Die Mitarbeiter haben die Umfrage genutzt, um ihren direkten Vorgesetzten, den regionalen Boards und dem Vorstand der Group Feedback zu geben. Da ging es um ganz konkrete Fragen des Arbeitsumfeldes bis hin zur Frage, ob wir als Vorstände uns ausreichend in die Vermittlung der neuen Unternehmensstrategie eingebracht haben.

Und was ist mit den Ergebnissen der Befragung passiert?

Mir war es wichtig, aus dem „Projekt Mitarbeiterbefragung“ einen Prozess zu machen, der kontinuierlich einen Dialog zwischen Mitarbeitern und Management ermöglicht. Dafür haben wir inzwischen entsprechende Formate etabliert. Die Rolle der Führungskräfte im Unternehmen und wie wir bei TUI Personal entwickeln hatten sich bei der Befragung als Anliegen der Mitarbeiter gezeigt – und wir haben diese deshalb auch als zwei Schwerpunktthemen in unsere HR-Strategie auf­genommen. Die Umfrage selbst gehört zum dritten Schwerpunkt, dem Engagement. Nummer vier folgt aus der bereits bestehenden übergeordneten Konzernstrategie: einer einheitlichen, effektiven Organisationsstruktur. Als weiteren Schwerpunkt haben wir die Weiterentwicklung unseres eigenen Bereiches in die Strategie aufgenommen: Wie sieht moderne Personalarbeit in einem integrierten Tourismuskonzern aus?

Wie gehen Sie diese fünf Schwerpunktthemen an?

Anhand der verschiedenen Schwerpunktthemen haben wir im vergangenen Jahr insgesamt 15 Projekte definiert, die wir jetzt mit besonderer Priorität sukzessive umsetzen. Über die Dialogformate habe ich bereits gesprochen. Außerdem wird es im nächsten Geschäftsjahr oneShare geben, ein gemeinsames Mitarbeiteraktienprogramm. Das ist ein ganz pragmatischer Ansatz: Wir stärken die Beteiligung am Unternehmen und die emotionale Bindung zum Arbeitgeber. Mitarbeiter können ein Teil des Erfolges von TUI werden.

Welches ist Ihr Favorit unter den 15 Projekten?

Ich finde die Initiative „Global 60“ besonders interessant: TUI will ein internationaler Reisekonzern sein, ist aber momentan noch eher die Summe verschiedener Länder. Um diese Entwicklung zu beschleunigen, wollen wir innerhalb eines Jahres 60 internationale Karrieren anstoßen. Das heißt, dass wir Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern die Möglichkeit geben, den nächsten beruflichen Schritt in einem anderen Land zu machen und dort Erfahrungen zu sammeln. Das Ziel sind Mitarbeiter, die zum Beispiel nicht nur deutsch oder englisch denken, sondern ein internationales Verständnis entwickeln. Nebenbei bringt die Initiative mehr Internationalität für alle: Auch in den Teams muss dann mehr Englisch gesprochen werden und sie müssen ihre Offenheit unter Beweis stellen. So stoßen wir mit den ersten 60 Karrieren eine kulturelle Veränderung an, von der das ganze Unternehmen profitiert. Angefangen haben wir übrigens bei uns selbst: Im HR-Bereich haben wir im Projekt oneShare seit kurzer Zeit eine Kollegin, die zuvor bei TUI in Polen gearbeitet hat.

Gibt es schon messbare Erfolge der Projekte?

Wir konnten zum Beispiel die Beteiligungsquote an der TUIgether-Umfrage deutlich steigern. In diesem Jahr haben 10 Prozent mehr Mitarbeiter teilgenommen. Das liegt ganz sicher am intensiven Nachfolgeprozess. Wir haben ausdrücklich nachgehakt und erste Lösungsansätze präsentiert. Ich denke, unsere Mitarbeiter fühlen sich jetzt ernster genommen. Das wird auch im Employee Engagement Index deutlich, der die Arbeitsplatzqua­lität in Unternehmen einstuft. Im vergangenen Jahr lagen wir bei 73, an sich kein schlechtes Ergebnis. Aber wir wollten uns ganz klar verbessern. Warum? TNS, das Institut, das diese Umfrage bei über 3.000 Unternehmen durchführt, hat ermittelt, dass sehr erfolgreiche Unternehmen einen Employee Engagement Index von über 80 haben. Dass wir diese Marke nicht über Nacht knacken, ist klar. Aber in diesem Jahr haben wir bereits die 77 Punkte geschafft. Das sind die ersten Schritte und Erfolge auf dem Weg zu unserem Ziel: nämlich der beste Arbeit­geber zu werden.

Das war jetzt erst der Start. Was wollen Sie noch erreichen?

Wir haben die Schwerpunkte unserer Strategie definiert und uns auf gemeinsame Unternehmenswerte verständigt. Nun muss der strategische Ansatz zum Leben erweckt werden. Um aus der Theorie gelebte Praxis zu machen, braucht es konkretes Handeln. Und darauf freue ich mich. Ich will sehen, wie die Arbeitszufriedenheit bei unseren Mitarbeitern weiter ansteigt, weil sie die Vorteile eines integrierten Tourismuskonzerns für sich entdecken, die Chancen für ihre Weiterentwicklung sehen und sich engagieren. Denn es ist letztend­lich diese positive Einstellung, die sich auf die Kundenzufriedenheit überträgt.